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Piergiorgio Ciarelli – Predisporsi al cambiamento

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Piergiorgio Ciarelli, nato a Teramo il 23 marzo 1977, HR Manager Business Unit Minerbio (BO) di Gallazzi Spa

FdR: Buongiorno Piergiorgio, di Gallazzi ci ha già ampiamente parlato Angelo, pertanto desidero fare con te una panoramica della tua azienda dal lato HR. Intanto, come si diventa HR Manager? Cosa e chi ti ha ispirato questa professione?
PierG: Devo dire che è iniziato, come si suol dire, per caso e poi è diventata una passione; ho iniziato nella KPL Packaging S.p.A, Azienda appartenente al Gruppo Korber, una realtà multinazionale. Sono partito dalla gestione delle presenze e piano piano è venuta fuori una passione che di certo non era così chiara quando sono uscito dall’Università. Ho avuto la fortuna di incontrare  Andrea Meoli, il Direttore del Personale, una figura estremamente carismatica che a tutti gli effetti mi ha insegnato;  una persona che sa confrontarsi e che ha dato spazio alle mie idee, che ha saputo farmi vedere le cose da un altro punto di vista. Il grande insegnamento per me è stato che non basta conoscere solo i tecnicismi, ma che bisogna avere anche la
capacità di saper gestire le cose mutuandole di volta in volta, certe volte con creatività personale seppure con molta attenzione alle norme e alle regole. Credo poi che mi abbia aiutato una mia naturale voglia di conoscere e di emergere, di essere sempre propositivo nel proporre soluzioni alla Direzione. Il grande insegnamento dal punto di vista della propositività e proattività è stato quello di “portare soluzioni, non problemi”. Il mio obiettivo era diventare, un giorno, Direttore del Personale. Nel mio percorso formativo di grande importanza è stato anche l’incontro con Riccardo Paterni, un “agitatore di idee” (cosi si definisce e così di fatto è) che mi ha introdotto nel mondo del HR Development”. Nel caso qualcuno fosse interessato può visitare il sito di Professione e lavoro o SaperePerFare.it (www.professionelavoro.net) dove trovare importanti e preziosi spunti su come attuare percorsi di cambiamento e sviluppo delle Risorse Umane consultando testimonianze importanti e vivendo l’esperienze di importanti realtà Nazionali ed Internazionali.

FdR: Quando è arrivata l’occasione?
PierG: L’occasione è sopraggiunta conoscendo altre figure HR, facendo corsi di aggiornamento; ho iniziato a confrontarmi, a fare “networking”; in particolare, durante uno di questi corsi ho conosciuto Elisa Durazzini con cui ho condiviso uno di questi corsi, che mi ha contattato per sostituirla in quanto lei si sarebbe spostata presso l’HeadQuarter a Varese. Qui mi sono trovato in una realtà estremamente complicata ma molto stimolante, dove gli obiettivi erano quelli di monitorare i processi HR, creare una struttura, dare una
traccia.. Tutte cose richiedevano un grande cambiamento culturale.

FdR: Uno dei grandi argomenti di questi anni è proprio la “predisposizione al cambiamento”. Tanti ne parlano…
PierG: Io l’ho vissuta. Cambiare le regole non è facile. “Abbiamo fatto sempre così” è la frase che ho sentito più spesso in quei giorni e che non sopporto. Vedo il cambiamento come la possibilità di rinnovarsi, miglioramento per tutti, vere opportunità che non è solo una frase di marketing! Un grande insegnamento in questa direzione è che è sicuramente semplice far cambiare le cose e le regole degli altri, ma essere coinvolti nel cambiamento è tutt’altra questione. Significa mettersi in discussione e soprattutto rivedere il proprio ruolo. Spesso significa anche dare l’esempio.

FdR: Parliamone anche noi, allora. “La cultura del cambiamento secondo Piergiorgio”..
PierG: Non dimentichiamoci che stiamo parlando di un’azienda produttiva, dove ancora si parlava di “padrone” e dove il responsabile del personale è “quello che ti dà la busta paga”.. Non credo che il colloquio individuale potesse essere la soluzione; i singoli sono sempre molto comprensivi e disponibili, ma il
problema è quando sono in gruppo. Pertanto, la prima cosa che ho fatto è stato creare un canale aziendale che fosse di utilizzo nei due sensi: all’azienda per dare informazioni, ai dipendenti per fare domande e dare opinioni. Mancava la comunicazione; si facevano grossi investimenti, ma i dipendenti non ne erano a conoscenza e nessuno sapeva nè il fine di questi investimenti nè dove avrebbero portato; non vi erano decisioni condivise con la produzione; cosa l’azienda facesse per la sicurezza; mancava completamente lo scambio di opinioni. Chi meglio di chi vive la produzione quotidianamente poteva conoscere le criticità di una macchina o le aree di miglioramento nella gestione di una criticità. Come in tutte le cose ci sono i contenti e collaborativi e quelli più scettici che invece preferiscono stare a guardare e vedere cosa succede. Il successo arriva quando anche questi ultimi iniziano a collaborare, il ché significa che lo strumento funziona.

FdR: Qual’è stato un primo risultato concreto di questa operazione?
PierG: Dal punto di vista “tecnico” è stata utile è stato l’utilizzo di alcuni concetti del metodo Kaizen (sistema che iniziava a muovere i primi passi in alcuni reparti aziendali qualche mese prima del mio arrivo in Gallazzi) per la qualità in azienda. Dal punto di vista ambientale è stato importante incentivare il singolo a suggerire idee per migliore un processo o per valorizzarlo. Il canale che abbiamo creato ha ridotto molto il vociare e le polemiche non costruttive a favore del dialogo aperto.

FdR: E’ cambiata anche la visione “padronale” di cui parlavi prima?
PierG: Sta cambiando. Oggi l’Azienda ha una struttura Manageriale, meritocratica e modernamente organizzata. Tuttavia i sentori della vecchia impostazione, soprattutto per le figure storiche sembra permanere. Un esempio per capire: c’erano persone che non avevano mai usufruito di ferie, giustificando che le ferie erano sinonimo di poca voglia di lavorare. Abbiamo cambiato il modo di gestire questa informazione e abbiamo creato una struttura alle spalle. Innanzitutto abbiamo realizzato un sistema di valutazione del potenziale che dia alle risorse un dato su base meritocratica, oggettivo ed obbiettivo della loro
situazione attuale e in prospettiva, con l’intenzione non di giudicare ma di creare valore aggiunto. A medio termine prevedo che il sistema possa radicarsi culturalmente e diventare lo strumento idoneo per lavorare sui percorsi professionali, di carriera e retributivi. Inoltre, dovremmo implementare un nuovo sistema per lo sviluppo delle competenze in orizzontale anziché in verticale come si faceva prima. In questo modo, ad esempio, l’Operatore della Produzione passerà da una linea di produzione all’altra, aumentando le proprie
competenze da un lato e avviando un percorso di crescita professionale e “motivazionale” che contribuirà a risolvere alcune problematiche oggi molto sentite in azienda. In questo modo le Risorse Aziendali avranno una visione più ampia del processo produttivo e saranno maggiormente specializzate.
Sono ancora tanti i progetti e le attività che vorrei portare avanti assieme a tutta la Dirigenza e sono sicuro che l’azienda sia matura per una svolta culturale, se ne respira la necessità e se ne individuano anche i vantaggi. Il percorso è sicuramente lungo, ma confido anche nel supporto della attuale struttura Manageriale per mettere in pista tutte le risorse e le attività necessarie per attuare il “cambiamento” di cui si parlava prima.

FdR: Come operi la selezione in azienda?
PierG: Mi piace condurre le ricerche in autonomia, sebbene ogni tanto abbia qualche difficoltà (il tempo non è mai abbastanza), ma in linea di massima cerco di conoscere tutti i candidati che presento personalmente ai responsabili di reparto. Uso Internet per le figure medio basse e in alcuni casi mi avvalgo di società di
ricerca e selezione per i profili che non riesco a trovare da solo. Per i profili più tecnici, cerco di mantenere una rete di contatti con le aziende di settore, non immediatamente competitors.

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