Premessa: un’economia delle competenze
Il futuro economico dei paesi a sviluppo avanzato pare risieda nella capacità d’innovare, d’investire nelle competenze di più elevato valore, nel saper utilizzare meglio di altri il così detto “capitale umano”. Il tutto finalizzato ad uno sviluppo nella direzione della ricerca e dello sfruttamento di nuove tecnologie, o soluzioni, così come nella creazione di nuovi mercati.
In parallelo, credo sia un fatto assodato che, anche il migliore dei sistemi d’insegnamento scolastico superiore ed universitario, sia esso pubblico o privato o misto, da solo non è in grado di assicurare l’aggiornamento continuo del capitale di conoscenze e competenze del cittadino lavoratore o imprenditore.
Per tre fondamentali ragioni, a mio parere.
Perché un sistema scolastico non può essere finalizzato solo ai fini dell’addestramento utile per gli scopi del sotto-sistema economico. La finalità di porre le basi per una più ampia e consapevole cittadinanza (sociale e politica) è, se possibile, ancora più importante.
Perché questo sistema d’insegnamento sostanzialmente si arresta alla soglia d’entrata nel mondo del lavoro. L’aggiornamento di conoscenze e capacità è al contrario uno sforzo-di-una-vita, per ogni biografia lavorativa individuale, non importa a quale livello si ponga.
L’impresa come fucina delle nuove competenze
Infine, perché l’apprendimento e lo sviluppo di nuove competenze, e non solo nei settori che sono d’avanguardia scientifica o tecnologica, ha luogo innanzi tutto (e comunque in modo notoriamente più efficace) proprio durante il fare. Quindi sul luogo di lavoro: sia che ci si ingegni sui semplici miglioramenti sia che si punti “ad andare oltre”, alla vera innovazione, sia che si miri a creare nuovi mercati.
L’impresa, allora, sempre più è di fatto il luogo di apprendimento proprio perché luogo del fare e di un fare che migliora, innova, inventa.
E’ il luogo dove prosegue e si “complementa” anche il migliore dei sistemi d’insegnamento scolastico, avendo virtuosamente la necessaria cura nel focalizzare le priorità e le risorse sulle proprie esigenze di business.
L’impresa e le competenze oggi
In queste settimane, per motivi di lavoro, sto effettuando alcuni incontri con altre aziende, per confrontarmi su se-e-come vengono da loro gestite le competenze ritenute critiche da ciascuna, per innovare o aprire nuovi mercati.
Hanno individuato queste competenze critiche, le sanno descrivere e valutare, sanno chi e a quale livello le possiede fra i propri collaboratori, fanno piani e destinano risorse per svilupparle sino al livello che a loro serve, ne riconoscono il contributo, anche tangibilmente per i possessori, nei casi di successo?
Non sarà una sorpresa per troppi di noi se rivelo che non è frequente riscontrare neppure il primo elemento: la lista delle competenze critiche.
Le eccezioni sono spesso costituite da aziende multinazionali, italiane o estere. Eccezioni che tuttavia non qualificano un tessuto economico nel suo complesso. E tantomeno quello del nostro paese cosi frammentato.
I riflessi di questa carenza, si riscontrano poi ovunque: nelle prassi gestionali, nelle norme del diritto del lavoro e negli accordi negoziali (al di là delle petizioni di principio).
Tanto da far chiaramente percepire, anche ai segmenti più professionalizzati della forza lavoro, a torto o a ragione, la progressiva “leggerezza dell’essere competenti” (ad esempio nei processi decisionali critici del business, nei processi di ristrutturazione o riorganizzazione ecc.), ai fini dei destini delle biografe organizzative o lavorative individuali.
Competitività: competenze e Direzioni del Personale al bivio
Può essere importante l’obiezione che:
• un approccio da tanti dichiarato ma da pochi messo in atto, e non solo in Italia,
• con ridotte evidenze dell’essere strettamente correlato ai migliori risultati economici d’impresa,
• e per di più non così chiaramente applicabile ad un tessuto economico frammentato come il nostro,
forse non è così rilevante, non è il fulcro su cui far leva per il nostro futuro economico?
Certo è un’obiezione non trascurabile, che esige risposte operative in particolare per l’ultimo punto.
Che, se vera, tuttavia aprirebbe ancora di più il dibattito: da una direttrice chiara (gestione organica del saper fare) su cui essere più coerenti (scarsa diffusione e sistematicità), ad un completo cambio di direzione per le basi da dare alla nostra competitività, direzione incognita tutta da individuare per altro e sempre più urgente.
Questo articolo può solo stimolare una riflessione da parte di chi, come il responsabile del personale, per ruolo potrebbe avere in mano proprio uno degli elementi chiave del successo d’impresa nell’immediato futuro.
Domenico Fama
4 maggio 2010
Le competenze dovrebbero essere una pietra angolare anche nel contesto più frammentato del mondo.
Che impresa è la mia? Perché esiste, qual è il suo obiettivo (il primo è, ovviamente e sempre, fare profitto; ma non tutti lo sanno)? Qual è il suo piano di business? Quali risorse le servono, per perseguirlo? Quali competenze devono avere queste risorse?
Un imprenditore che non si pone queste domande e quindi non arriva al “nodo” delle competenze o può contare sul fattore “Q”, per far durare il suo business o è destinato ad essere spazzato via da mercato e concorrenza.
Aggiungo una roba: è casuale che competenza e competitività abbiano la stessa radice?
Saluti,
Giorgio
La mia esperienza mi porta a credere nelle potenzialità che un sistema H.R. integrato, può avere per l’organizzazione. Un sistema in cui si muovono, in modo sinergico, generando valore, le fondamentali leve di sviluppo professionale ed organizzativo (valutazione, analisi e diagnosi organizzativa, diagnostica e formazione). La mappatura delle competenze diviene, in questo contesto, uno strumento fondamentale di conoscenza, di sviluppo professionale ed organizzativo in grado di agire a diversi livelli. In contesti organizzativi complessi, in cui potrebbe essere difficile attivare “processi di ascolto” tradizionalmente intesi, l’ideazione di sistemi informativi di ricognizione delle competenze in uso (o non in uso) divengono strumenti importanti (fondamentali) di conoscenza dell’Urgenza e Fabbisogno Formativo, del Potenziale Professionale, delle Dissonanze Organizzative (variabili che possono essere rilevate attraverso la definizione di indicatori, più o meno complessi). L’analisi di queste variabili permette quindi di agire su fronti diversi, attraverso la più tradizionale leva formativa, fino a favorire processi di mobilità interna; ciò con la finalità di favorire la valorizzazione e la crescita della persona … ma a partire dal presupposto già citato, che “sviluppo professionale” si generatore di “sviluppo organizzativo”.
La mia esperienza mi porta a credere nelle potenzialità che, un sistema H.R. integrato, può avere per l’organizzazione. Un sistema in cui si muovono, in modo sinergico, generando valore, le fondamentali leve di sviluppo professionale ed organizzativo (valutazione, analisi e diagnosi organizzativa, diagnostica e formazione). La mappatura delle competenze diviene, in questo contesto, uno strumento fondamentale di sviluppo professionale ed organizzativo in grado di agire a diversi livelli. Nelle organizzazioni complesse, in cui potrebbe essere difficile attivare “processi di ascolto” tradizionalmente intesi, l’ideazione di sistemi informativi di ricognizione delle competenze in uso (o non in uso) divengono strumenti importanti (fondamentali) di conoscenza dell’Urgenza e Fabbisogno Formativo, del Potenziale Professionale, delle Dissonanze Organizzative (variabili che possono essere rilevate attraverso la definizione di, più o meno semplici, indicatori). L’analisi di queste variabili permette quindi di agire su fronti diversi, attraverso la più tradizionale leva formativa, fino anche a favorire processi di mobilità interna. Con l’obiettivo di valorizzare e far crescere persona … ma a partire dal presupposto già citato, che “sviluppo professionale” si generatore di “sviluppo organizzativo”.