La motivazione e il coinvolgimento del personale in tempi di crisi. Intervista a Gianmaurizio Cazzarolli (TetraPak)

Tetra Pak sviluppa e commercializza soluzioni per il trattamento e il confezionamento degli alimenti e la sede di Modena, dove incontro Gianmaurizio Cazzarolli HR Director e Site Manager, è uno dei centri di ricerca e sviluppo che si occupa della ricerca di nuove tecnologie, progettazione e sviluppo di macchine, contenitori e sistemi di apertura, leader nella produzione di macchine confezionatrici con sistema Tetra Brik Aseptic ma soprattutto uno dei migliori posti in cui lavorare secondo il Great Place to Work ® Institute, il cui amministratore delegato Gilberto Dondè sarà ospite il 9 marzo 2011 all’incontro FdR in Unindustria a Bologna.

FdR: Quali azioni avete intrapreso per fronteggiare la crisi internazionale?

Abbiamo cercato di migliorare e ridurre gli sprechi facendo una scelta in un’ottica di lungo termine, per cui tutte le attività per la ricerca e sviluppo sono state ottimizzate ma non c’è stata riduzione di personale o di attività. Nella Produzione abbiamo avuto un discreto calo quindi si è deciso di non fare azioni di riduzione del personale ma di ricollocare temporaneamente i dipendenti di questo reparto nella ricerca e sviluppo o all’interno dell’azienda per un periodo di un anno, un anno e mezzo.

Non abbiamo utilizzato lo strumento della cassa integrazione; l’unica riduzione è stata fatta su un programma di sviluppo, di incremento di personale, che avevamo già avviato e che abbiamo ridimensionato; in alcuni casi non abbiamo fatto partire attività nuove ed assunzioni, ma nel complesso a Modena nel 2010 le attività sono proseguite ed abbiamo avuto un leggero incremento del numero delle persone.

FdR: Motivazione: elementi che funzionano e altri che non funzionano?

Ho iniziato a lavorare qui appena laureato, poi ho fatto altre esperienze, ma nel 2001 sono ritornato perché è un’azienda con cui ho sempre condiviso i valori, le scelte e il modo di gestire il personale.

Le persone fanno la differenza. Crediamo fermamente che il maggior investimento di un’azienda sia quello sulle persone ed è giusto motivarle se si vogliono raggiungere determinati obiettivi, perchè è il personale che lavora all’interno dell’azienda che raggiunge i risultati.

Fiducia. Credere nelle persone e dar loro fiducia, essere un’azienda che per prima va incontro alle necessità del dipendente, perché una persona che non ha problemi di conciliazione, che è informata sulle strategie di business dell’azienda, che ha un feedback costante dall’azienda e dal proprio manager sulle sue performance, che sa se sta andando nella direzione giusta o sbagliata è sicuramente un dipendente motivato.

Piano benefit strutturato, Work life balance. Abbiamo cercato di realizzare un po’ tutte le azioni possibili, soprattutto da parte di HR, per andare in questa direzione e lo abbiamo realizzato attraverso la disponibilità di benefit e attività applicate a tutti i dipendenti, fatte per migliorare quella che è la conciliazione tra vita lavorativa e privata. In Tetra Pak c’è un piano benefit per i dipendenti che li aiuta in questo e allo stesso tempo cerchiamo di impostare le modalità di lavoro lasciando le persone libere di gestire il proprio tempo e la propria attività. In azienda è disponibile una palestra frequentabile a tutte le ore del giorno; abbiamo un asilo aziendale realizzato in collaborazione con il comune di Modena, gestito con i principi e le regole di tutti gli asili comunali, con 45 posti di cui 30 per i figli dei nostri dipendenti e i rimanenti aperti alle liste comunali con orari allungati per coprire l’apertura dell’azienda; abbiamo il servizio per l’inserimento delle famiglie nel contesto modenese dei colleghi stranieri, assicurazione medica e contro gli infortuni, rimborso spese mediche, servizio baby-sitter e supporto anziani…

Orario flessibile & responsabilità. Abbiamo introdotto due anni fa in maniera sperimentale, l’orario flessibile per tutti i dipendenti, articolato in modo che le persone possano entrare in azienda tra le 7.30 e le 9 e che la pausa pranzo possa essere presa della lunghezza che uno vuole e di conseguenza si definisce l’orario di uscita.

Il fatto di organizzare l’attività è lasciata ai singoli gruppi: nell’attività di produzione c’è la tendenza ad arrivare prima e ad andare via prima, mentre in altri gruppi, che ad esempio hanno rapporti con gli Stati Uniti e con il Sudamerica c’è la tendenza ad arrivare più tardi per favorire ad esempio le riunioni con questi paesi in base al loro fuso orario; ciascuno si organizza ottimizzando il proprio orario, non è l’azienda che lo impone.

Trasparenza. Il nostro approccio è dare fiducia alle persone e credere nella loro motivazione e nell’incentivarla in diversi modi; un presupposto è la trasparenza e nella nostra azienda questo è applicato per cui quelli che sono gli obiettivi e l’andamento dell’azienda, sotto forma di balanced score card, quindi dove vuol andare l’azienda, che obiettivi ha, se gli obiettivi sono ragionevoli o meno, è fatto in assoluta trasparenza. Tutti i dipendenti possono vedere qual è l’andamento dal punto di vista finanziario, di gestione del personale, di riorganizzazione del lavoro..

Processo di valutazione delle performance, Formazione e Sviluppo Personale. Gli obiettivi individuali dei dipendenti sono impostati in modo tale che, raggiungendoli, si raggiungono anche quelli del Gruppo. Nel colloquio che è fatto due/tre volte l’anno, sono definiti questi obiettivi e inoltre si parla anche di aspettative del dipendente per quello che è il suo programma di sviluppo, quali sono le sue ambizioni di carriera all’interno dell’azienda, si parla di programma di training e si analizzano le capacità di leadership della persona.

Motivazione economica, salario variabile. Gli obiettivi individuali concorrono poi a individuare il salario variabile del dipendente: questa variabile economica è un importante incentivo motivazionale, un modo per guidare l’attività delle persone attraverso la realizzazione degli obiettivi del Gruppo in trasparenza e la soddisfazione di aver partecipato a contribuire al buon andamento dell’azienda.

FdR: Quali parametri utilizzate per misurare la meritocrazia?

Salario variabile, job-posting, proattività. Il solo fatto di cercare di andare nella direzione di valutare le persone sui risultati che ottengono e non sul numero di ore che fanno in azienda, credo sia la strada giusta per riconoscerne il merito. Poi il salario variabile: avere una trasparenza verso le persone sul raggiungimento degli obiettivi e sulla possibilità di carriera cioè, quando possibile e ci sono posizioni che si aprono, cerchiamo sempre di vedere se all’interno ci sono dipendenti che sono in grado di prendere o di crescere in queste posizioni attraverso lo sviluppo, non solo nella singola azienda ma in tutte quelle del Gruppo. Tutte le posizioni sono pubblicate sulla nostra Intranet e tutti si possono candidare facendone richiesta e informando il proprio manager: il messaggio che l’azienda vuole dare è motivare le persone a essere proattive.

FdR: Come sviluppate le persone e create valore in tempi difficili?

Senza ripetermi, riassumerei dicendo che la trasparenza, che da noi è stata realizzata anche attraverso la progettazione degli uffici e degli spazi comuni, per cui anche il nostro amministratore delegato ha lo stesso tipo di ufficio degli altri, aiuta a condividere e a discutere con tutti a tutti i livelli. Questo incoraggia l’innovazione, le idee e allo stesso tempo permette di essere considerati come una persona che contribuisce ai risultati dell’azienda.. e se veramente si vivono queste sensazioni, si ottengono anche i risultati, perché le persone, se solo vengono stimolate, sono una valanga di innovazione!

FdR: Avete programmi particolari sulle diversity?

E’ un tema centrale in Tetra Pak avendo il 15% dei dipendenti che proviene da altre culture e il 25% di donne e questo non è un problema da gestire ma un valore!

Nelle politiche di assunzione, l’obiettivo è trovare la persona con le giuste competenze indipendentemente dalla nazionalità, dal sesso e dalla cultura.

Ci sono politiche particolari dedicate alle donne, come l’assistenza durante il periodo di maternità, l’aumento della flessibilità oraria, un programma di reintroduzione al lavoro per la neo mamma oltre che i servizi nido e baby-sitter già citati.

Abbiamo portato avanti anche un’attività iniziata diversi anni fa chiamata SWIM (Sustaining Women In Management), iniziativa a livello globale attraverso l’intranet aziendale, cui le dipendenti possono volontariamente aderire. Un esempio di attività è il mentoring, rivolto alle donne che desiderano avere un supporto per il loro sviluppo di carriera.

Sicuramente essendo l’azienda di matrice svedese, questo ha aiutato lo sviluppo di questa particolare cultura. Abbiamo cercato di prendere sia da quella nordica e sia da quella italiana il meglio, fondendole insieme: il sistema d’incentivazione, di valori è di matrice svedese, ma la combinazione con la flessibilità, la maggior umanità e la comprensione dei sentimenti delle persone, italiana, ha dato ottimi risultati.

FdR: Per riassumere, quali sono le vostre best practices?

La flessibilità sul lavoro, l’aver introdotto in un modo naturale un orario flessibile e una modalità di lavorare diversa: le persone devono essere misurate e valutate per quello che danno sul lavoro, sugli obiettivi che raggiungono più che sulle ore che passano in azienda. A tal proposito abbiamo anche introdotto il telelavoro, cioè il lavorare da casa, che per noi significa ad esempio che una persona una mattina lavora da casa, prepara la relazione o partecipa ad una conference call e poi viene in ufficio nel pomeriggio. Quello che per noi conta sono gli obiettivi: relazione e riunione fatta con la qualità richiesta. Ai nostri dipendenti è stato chiesto di fare un salto di qualità. Oggi si lavora in treno, all’aeroporto, in giardino: la tecnologia utilizzata è messa a disposizione dell’azienda. Quindi libertà e nessun cartellino da timbrare. L’importante è saper portare a termine i progetti autogestendosi: noi diamo fiducia e ci aspettiamo responsabilità e serietà.

FdR: La felicità da voi è possibile?

Credo proprio di sì e i dipendenti e le indagini di clima lo confermano.

Dal punto di vista dell’ engagement compiliamo da più di 10 anni l’Employee Satisfaction, oltre al Great Place to Work, che registra la soddisfazione dei dipendenti, le aspettative e le loro necessità. E’ uno strumento che serve per migliorarci continuamente. Infatti il questionario, è consegnato a tutti i 22.000 dipendenti e più dell’80% risponde. Dopodichè i risultati sono presentati a tutti. Si discute quindi con loro per capire se si riconoscono in quello che è emerso e per progettare insieme azioni di miglioramento su aspetti che si decide di ottimizzare.

Dall’indagine è emerso che il clima è molto buono, confrontato anche con le aziende esterne e con i risultati di Great Place to Work che, negli ultimi due anni ci vede nei primi 10 posti della classifica.