Team Building e Direzione Aziendale: Opportunità di crescita o contrasto ideologico?
Discutendo recentemente con dei colleghi di funzione in quel di Bologna durante il primo evento Emiliano di FdR, ci siamo approcciati , in maniera molto amichevole ed informale, ad una tematica di non facile gestione. Fino a che punto il Team Bulding di Direzione può essere considerato un valido ed efficace strumento di sviluppo di team di governo che si apprestano ad affrontare sfide che possono essere vinte unicamente dal soggetto comune cioè la squadra ? e quando in realtà tale percorso potrebbe generare processi involutivi in delicati contesti aziendali decisionali ?
Da quello che è emerso dalla conversazione a 4, sembra che ben poche sono le esperienze narrate in tal senso in Italia, perchè ? Del resto in un team di Direzione l’efficacia degli individui molto spesso non è sufficiente, infatti un team di direzione è un vero e proprio soggetto a se, la cui validità ed efficacia non coincide con la somma dei singoli; in un team vincente (ovvero generatore di profitto, parliamoci chiaro !!) le competenze individuali devono subire una sorta di mixage con le competenze altrui, una sorta di chiave aurea capace di aiutare l’azienda a realizzare le proprie sfide mediante il rafforzamento dell’efficacia dei team interni e mediante lo sviluppo delle competenze e della leadership dei singoli top manager.
Ma questo accade realmente ? sembrerebbe di no in realtà. Operano in tal senso una miriade di elementi posso spesso di natura prettamente umana, ottusità, gelosia della propria conoscenza/competenza, una sorta di velata insicurezza nel mettersi in gioco, nel confrontarsi con gli altri fuori dagli schemi ordinari aziendali, fuori da quegli stereotipi aziendali, di quegli artefatti creati ad hoc nelle aziende per consentire il mantenimento degli status quo consolidati….. o forse no ?
Ma come poter procedere alla realizzazione di un TBD all’interno dell’azienda?
Potremmo magari identificare un percorso, un tracciato di base da seguire, e certamente in primis è necessario operare per costruire una visione comune sulla sfida da affrontare mediante una metodologia efficiente ed efficace che possa valorizzare i punti di convergenza già presenti nel team che molte volte risultano già presenti anche se a livelli puramente latenti. Secondariamente è necessario tradurre questa visione nell’insieme delle competenze necessarie per realizzarla. Successivamente potrebbe rivelarsi necessario una analisi approfondita delle skill degli individui e del team rispetto alle competenze attese, una volta individuate le zone lacunose sarebbe opportuno procedere alla realizzazione di piani di autosviluppo, questo perché se la sfida è reale richiede essa stessa una crescita sia individuale che di team
Anzitutto un grazie a Luca per il bel tema.
Personalmente ritengo, sia per impostazione che per esperienza professionale, che il Team Building sia uno strumento e come tale lo si debba approcciare.
Da un punto di vista molto “pratico” occorre cioè verificare bene quelle che sono le relative condizioni di fattibilità all’interno del tessuto aziendale, prestando molta attenzione ai fattori culturali/antropologici nella fase di impostazione dell’intervento, evitando di “forzare la mano” perché lo strumento in sé ci piace…
Anzitutto credo sia necessaria una buona fase di impostazione:
Come HR bisogna capire in che posizione stare: ci è stato richiesto o siamo noi a proporlo?
Siamo convinti che i vari sponsor siano bene a conoscenza dei vari risvolti/impatti?
E soprattutto bisogna conoscere bene i bisogni dell’organizzazione per indirizzare appropriatamente la cosa, nella giusta “cornice” e magari integrando con iniziative complementari/collaterali.
Ho rilevato che, malgrado l’apparenza, anche in contesti dove non ci si attende riscontro positivo per iniziative innovative, le opportunità per imboccare nuove strade e liberare nuove energie presto o tardi arrivano, e allora bisogna farsi trovare preparati, magari avendo seminato (predicato nel deserto?) qualcosina in precedenza… e le opportunità arrivano, più verosimilmente nei momenti di “discontinuità” all’interno delle organizzazioni: nuovi membri da accogliere nei team, nuove sfide da cogliere sul business, ecc. sono elementi su cui far riflettere i decisori: vale la pena “spendersi” di più ed in maniera credibile per ottenere quella coesione che sarà cruciale per reperire le energie necessarie alle performances attese?
Meglio affrontare la parte più difficile prima, piuttosto che trovarsi impossibilitati a fare qualcosa poi.
Nella fase di esecuzione ritengo essenziali due aspetti:
– L’HR da un lato deve essere un “padrone di casa” non invadente, affinché i partecipanti si sentano liberi di interagire, e dall’altro deve “presidiare” affinché non vengano innescate dinamiche bellicose;
– gli osservatori ed in particolare chi fa il “debrief” deve essere di qualità e professionalità inappuntabile, altrimenti era meglio fare una scampagnata…
Infine, dare continuità:
– i temi emersi nelle sessioni dell’iniziativa non possono rimanere “lettera morta”, vanno indirizzati appropriatamente, possono essere oggetto di una specifica progettualità ed in ogni caso necessitano di monitoraggio;
– in generale il patrimonio di informazioni che si ricava da queste esperienze è prezioso, in particolare gli elementi emersi circa i “singoli” possono aiutare a indirizzare altre iniziative mirate, ad esempio di coaching.
Alessandro
Concordo a pieno con ciò che dice Alessandro.
Nella mia attività “capita” di fare degli incontri di TB mirati in particolar modo al gruppo che sta al vertice dell’azienda, gli incontri sono importanti e nelle giornate si hanno più spunti di riflessione più idee che dovrebbero essere portate avanti dal giorno dopo in azienda, dico dovrebbero perchè molto spesso il TB rimane figlio di se stesso , la difficoltà si rileva quando il “lavoro” prende il sopravvento!
E in azienda non si dà continuità all’evento, quando al TB viene associato un percorso di coaching ( altro strumento) allora si riesce ad ottenere un effetto diverso si offre la possibilità ai partecipanti di calare le loro idee nelle attività di tutti i giorni , gli impegni presi , le responsabilità verso i colleghi e quelle verso il basso portano le persone ad impegnarsi al di la del loro compito isituzionale nel costruire qualcosa di concreto capace di arginare le crisi.
Ma per fare questo è importante che il progetto sia condiviso , non la crociata dell’HR , credo che in azienda si debba iniziare a lavorare prima e dopo l’evento di TB per condividere gli obiettivi e le aspettative.