L'innovazione nell'impresa. In quali ambiti possiamo agire.

Le aree di innovazione riguardano potenzialmente tutta l’impresa e quindi il suo intero modello di business.

Si possono modificare infatti tutte le opzioni e le scelte che l’azienda ha sinora adottato e che per lei costituiscono un’abitudine, ovvero:

CHI l’azienda serve (clienti); si può innovare servendo:
clienti di nuove aree geografiche;
nuovi segmenti di clientela (esempi sono costituiti dai single, target a cui si sono rivolti negli ultimi anni i supermercati, con offerte ad hoc;

COSA l’azienda offre (prodotti e servizi); si può innovare:

con prodotti e servi innovativi, per soddisfare nuovi bisogni dei clienti;
arricchendo prodotti e servizi già esistenti con funzionalità innovative (tipico esempio è quello del telefonino che fa anche da macchina fotografica);
cambiando o estendendo in maniera originale la gamma dei bisogni soddisfatti con i prodotti e servizi, associandoli a prodotti nuovi (esempio tipico è quello dell’acqua minerale che oltre a dissetare – bisogno primario – fa fare anche plin plin);
risolvendo problemi importanti che i clienti incontrano nella scelta, nell’acquisto, nella fruizione e nella sostituzione dei prodotti o servizi (dunque assistenza lungo tutto il ciclo di vita del prodotto);

COME l’azienda serve i propri clienti (canali, processi e tecnologie); si può innovare utilizzando:
nuovi canali di vendita e relazione con i clienti (per esempio ciò che le banche hanno fatto o stanno facendo: l’home banking);
nuovi processi interni dell’azienda (produttivi, amministrativi, finanziari, ecc.) ed esterni (gestione clienti, fornitori, azionisti, istituzioni, partner commerciali, ecc) ottenendo minori costi, quindi maggiori ricavi;
nuove tecnologie e sistemi informativi che possono sortire un impatto interno (in termini di efficienza e quindi di contenimento dei costi) o esterno (sulla soddisfazione dei clienti e quindi sui ricavi dell’impresa o sulla soddisfazione di altri attori che utilizzano le diverse tecnologie).
Va infine sottolineato il forte legame esistente tra i tre ambiti del business model (CHI, COSA, COME) e come il successo dell’innovazione in uno di questi ambiti dipenda dalla capacità di tutta l’azienda di cavalcare l’innovazione. Di contro, molto spesso, l’innovazione viene gestita a comportamenti stagni (solo su una delle tre dimensioni o all’interno di singole funzioni) impedendo, di fatto, all’azienda di poterne trarre tutti i possibili benefici economici.

L’errore tipico è quello, per esempio, di innovare i servizi offerti o i segmenti di mercato serviti, senza aver strutturato in parallelo processi o canali di vendita innovativi.

In questi casi, tra l’altro anche molto frequenti, c’è un disallineamento sul CHI (segmenti di clientela) e sul COSA (prodotti/servizi) e la necessaria innovazione dei processi interni. Tale scostamento genera una lentezza eccessiva e determina inefficacia da parte dell’impresa nel soddisfare i nuovi bisogni creati dai clienti, nel gestire i nuovi servizi offerti e nel servire i nuovi segmenti di mercato individuati.

E in questa lentezza ed inefficacia ne approfittano i competitor più piccoli che, imitando l’iniziale innovazione dell’impresa, innovano più velocemente il proprio intero business model, sottraendo all’iniziale innovatore buona parte dei profitti che questi avrebbe potuto conseguire.