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L'innovazione nell'impresa. In quali ambiti possiamo agire.

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Le aree di innovazione riguardano potenzialmente tutta l’impresa e quindi il suo intero modello di business.

Si possono modificare infatti tutte le opzioni e le scelte che l’azienda ha sinora adottato e che per lei costituiscono un’abitudine, ovvero:

CHI l’azienda serve (clienti); si può innovare servendo:
clienti di nuove aree geografiche;
nuovi segmenti di clientela (esempi sono costituiti dai single, target a cui si sono rivolti negli ultimi anni i supermercati, con offerte ad hoc;

COSA l’azienda offre (prodotti e servizi); si può innovare:

con prodotti e servi innovativi, per soddisfare nuovi bisogni dei clienti;
arricchendo prodotti e servizi già esistenti con funzionalità innovative (tipico esempio è quello del telefonino che fa anche da macchina fotografica);
cambiando o estendendo in maniera originale la gamma dei bisogni soddisfatti con i prodotti e servizi, associandoli a prodotti nuovi (esempio tipico è quello dell’acqua minerale che oltre a dissetare – bisogno primario – fa fare anche plin plin);
risolvendo problemi importanti che i clienti incontrano nella scelta, nell’acquisto, nella fruizione e nella sostituzione dei prodotti o servizi (dunque assistenza lungo tutto il ciclo di vita del prodotto);

COME l’azienda serve i propri clienti (canali, processi e tecnologie); si può innovare utilizzando:
nuovi canali di vendita e relazione con i clienti (per esempio ciò che le banche hanno fatto o stanno facendo: l’home banking);
nuovi processi interni dell’azienda (produttivi, amministrativi, finanziari, ecc.) ed esterni (gestione clienti, fornitori, azionisti, istituzioni, partner commerciali, ecc) ottenendo minori costi, quindi maggiori ricavi;
nuove tecnologie e sistemi informativi che possono sortire un impatto interno (in termini di efficienza e quindi di contenimento dei costi) o esterno (sulla soddisfazione dei clienti e quindi sui ricavi dell’impresa o sulla soddisfazione di altri attori che utilizzano le diverse tecnologie).
Va infine sottolineato il forte legame esistente tra i tre ambiti del business model (CHI, COSA, COME) e come il successo dell’innovazione in uno di questi ambiti dipenda dalla capacità di tutta l’azienda di cavalcare l’innovazione. Di contro, molto spesso, l’innovazione viene gestita a comportamenti stagni (solo su una delle tre dimensioni o all’interno di singole funzioni) impedendo, di fatto, all’azienda di poterne trarre tutti i possibili benefici economici.

L’errore tipico è quello, per esempio, di innovare i servizi offerti o i segmenti di mercato serviti, senza aver strutturato in parallelo processi o canali di vendita innovativi.

In questi casi, tra l’altro anche molto frequenti, c’è un disallineamento sul CHI (segmenti di clientela) e sul COSA (prodotti/servizi) e la necessaria innovazione dei processi interni. Tale scostamento genera una lentezza eccessiva e determina inefficacia da parte dell’impresa nel soddisfare i nuovi bisogni creati dai clienti, nel gestire i nuovi servizi offerti e nel servire i nuovi segmenti di mercato individuati.

E in questa lentezza ed inefficacia ne approfittano i competitor più piccoli che, imitando l’iniziale innovazione dell’impresa, innovano più velocemente il proprio intero business model, sottraendo all’iniziale innovatore buona parte dei profitti che questi avrebbe potuto conseguire.

2 Commenti

  1. Aggiungo tra le aree di innovazione quelle degli investimenti.

    Ci sono infatti strumenti che permettono di capire quali sono gli investimenti tecnologici migliori, quelli su cui l’azienda dovrebbe maggiormente puntare. La cosa interessante è che il termine di paragone per definire il miglior investimento è l’esigenza del cliente. Non a caso lo strumento si chiama Costumer Focused Technology Planning o CFTP. Viene direttamente dagli Stati Uniti, quindi è molto strutturato e richiede, ad onor del vero, molte informazioni. La cosa positiva è che è stato dimostrato che tutte queste informazioni sono già all’interno dell’azienda stessa; qualche volta nascoste, ma ci sono.

  2. vero! oggi l’unico valore aggiunto del piccolo competitor è la velocità di camiare, di sterzare prima (anni luce prima) della gigantesca macchina della grande impresa!
    Ma anche di customizzare il servizio (se non addirittura il prodotto) per fare un abito sartoriale su misura del cliente.
    francesco bertellini

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